POLITIQUESE

Sociologia do Trabalho – Breve artigo | 13 de janeiro de 2011

O presente artigo é um trabalho de conclusão de curso de Eric Vellone Coló. O texto pode ser reproduzido de forma íntegra, desde que citada a fonte.

 

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

 

FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS,

FILOSOFIA E LETRAS

 

INTRODUÇÃO À SOCIOLOGIA DO TRABALHO

 

 

 

AS POSSIBILIDADES DE SE PENSAR A REALIDADE E OS RUMOS DO TRABALHO DO SETOR DE TELESSERVIÇOS A PARTIR DA ÓTICA DO FLUXO TENSIONADO

 

 

 

 

PROFESSOR LEONARDO G. MELLO E SILVA

 

CIÊNCIAS SOCIAIS – PERÍODO NOTURNO

 

ERIC VELLONE COLÓ

 

2010

A análise do texto “A refundação do trabalho no fluxo tensionado”, de Jean Pierre Durand (2003), permite a análise de questões postas à Sociologia do Trabalho especialmente quanto ao cenário industrial, entretanto, o objetivo deste trabalho é propor uma investigação, de acordo com as definições e os esquemas expostos pelo autor em conjunto com a bibliografia à disposição, a respeito de como um novo cenário no mercado, que inclui a integração reticular, o fluxo tensionado e o modelo de competência, pode esclarecer e elucidar o quadro de funcionamento de empresas de serviços de telemarketing, os “contact centers”, suas atuais propriedades organizacionais e os problemas enfrentados no decorrer do processo de trabalho.

Tal empreitada se envereda por ajustar o foco da análise tradicional da sociologia do trabalho, que visa uma análise de cunho industrial produtivo, que bebe, rotineiramente, na bibliografia escrita tomando o chão de fábrica como centro, tal como pode ser observado na frase de Antonio Gramsci (1934, p. 376) “aperfeiçoar o novo tipo de trabalhador para uma indústria fordizada” (grifo próprio); ou então no exemplo mais utilizado por Harry Braverman em “Trabalho e Capital Monopolista” (1974, p.103) “Vimos a ilustração disto nos casos do torneiro mecânico e do carregador de ferro gusa”. Tal necessidade de ajuste de foco se dá exatamente pelo momento de “flexibilização” pós–fordista do modelo produtivo que tem ascensão durante a década de 70 e pode ser encontrado até o momento atual junto ao crescimento de uma economia cada vez mais empregadora no setor de serviços. A idéia é, portanto, voltar os olhos para o que Durand chama de “terciário” e transpor sua análise, que ele próprio cunha ares de “generalização”, em um determinado setor em franco desenvolvimento (10% ao ano, segundo ABT – Associação Brasileira de Telesserviços) e que congrega, atualmente, cerca de dois milhões de funcionários.

Cabe ressaltar, também, que o modelo de fluxo tensionado proposto pelo autor tem caráter de implementação geral do paradigma do modelo produtivo, confluindo com o propósito deste trabalho de elucidar e questionar a “influência”, se é que é possível utilizar o termo, que o setor de telesserviços recebeu.

No decorrer do texto, é apresentado o papel importante exercido pelas TIC, as tecnologias de informação e de comunicação, através das quais foi possível adotar, tanto na fábrica como no “escritório”, uma postura de agilidade e racionalização do tempo e dos custos envolvidos no processamento e no acompanhamento de dados. Nota-se, portanto, aumento na eficácia do trabalho na tentativa de majorar os ganhos de produtividade e por consequência lucros. Tal aspecto “ativador” da tecnologia da informação no modelo produtivo deve-se, então, ser levado em consideração junto à análise do trabalho do tele atendimento, que fica, a princípio e invariavelmente, à disposição de acompanhamentos de suas “performances”. O ganho de produtividade do setor faz com que a máquina dos “operadores” como são chamados os trabalhadores que atendem ou discam chamadas, seja parte fundamental da “Gestão da Produção Assistida por Computador”, que conduz a um controle crescente das atividades e seus objetivos finais. Delineia-se, então, o papel que Duran não vai chamar de fundamental e sim de importante das trocas automatizadas dos dados. O operador de telemarketing está sob julgo de uma “nova combinatória produtiva” (DURAN, 2003, p.140) que aproxima as tecnologias de sua organização da produção e do trabalho, de modo que seria muito difícil imaginar o cotidiano de atuação do trabalhador sem o seu computador, do mesmo modo que seria impensável um supervisor de call center sem seu próprio computador que exibe relatórios on-line e permite controlar aspectos práticos como volume de ligações, fraudes, erros e resultados tanto individuais quanto coletivos.

As TIC, como visto, são importantes na elaboração de todo o cenário, porém não são, para o autor, o aspecto fundamental, o qual ele denomina “a revolução do fluxo tensionado”. Em suas definições iniciais, Duran afirma que o “fluxo tensionado é bem mais exigente do que o fluxo fordiano”, em uma clara alusão à esteira que dita o ritmo do trabalhador industrial. O fluxo tensionado ditaria ritmos de toda a cadeia produtiva, que vai além do operário “atado” para os trabalhadores indiretos, encarregados e em último grau todos os empregados da fábrica. Este modo de organização da produção e do trabalho vem sendo observado através de empresas que empregam, cada vez mais, o just-in-time em suas relações, como exemplo disso o próprio autor classifica cadeias de fast-food, supermercados, bancos e correios como um fluxo tensionado, que tem uma visão de “pilotar pelo fim”, ou seja, não é o estoque ou o plano de ação que ativa a produção e sim a demanda. Em outras palavras, fabricar o que o mercado já pediu, eliminando estoques e tornar cada posto de trabalho cliente de seu logo acima, estando pronto a atender “just-in-time” a entrega que a demanda exigir. Ilustrando o modelo, pode-se recorrer à rede de restaurantes Mc Donald´s que “em todos seus pontos de venda, o McDonald’s tem como meta atender a qualquer pedido em 60 segundos” (BEYNON, 1995, p.12).

Os pontos em comum com o trabalho atual dos contact centers começam, então, a serem esclarecidos, pois certamente é o ritmo de demanda do mercado que dita toda cadeia elaborada para atender necessidades e desejos dos clientes, especialmente em centrais receptivas, todavia, é no esmiuçamento das vantagens que o modelo propõe que vamos nos deparar com maiores características do fluxo. Dentre elas, o autor enumera o fim da imobilização de capital na grande mobilidade das “campanhas” de produção fordista, a reação total e imediata às oscilações de demanda, fácil identificação da não-qualidade em conjunto a uma solução rápida a ela e fácil identificação de gargalos de estrangulamento da produção.

Em relação a tais vantagens, algumas primeiras questões já podem ser postas: fica criada, então, a manutenção preventiva, ou seja, o operador de telemarketing não é avaliado se ele sabe, com destreza, solucionar uma pane de sistema ou erros de consistência, ele é avaliado segundo sua capacidade de impedir ou prevenir panes e defeitos de operação. O trabalhador passa por uma transformação “radical de comportamento”, que trará uma realidade ainda a ser abordada pelo presente trabalho. Logo em seguida, destaca-se a questão da qualidade, quando, novamente numa transformação radical, o operador sai do anonimato do fordismo, e num modelo japonês Toyotista, torna-se ator responsável pelo autocontrole da qualidade do trabalho. A idéia é suprimir causas de não-qualidade e eliminar o “retrabalho”, uma vez que já ficou o estabelecido o caráter “tensional” do sistema, ou seja, a possibilidade de se perder tempo refazendo um determinado trabalho é inviável. O funcionário, e neste caso retomamos novamente o do call center, tem responsabilidade direta sobre a qualidade total de seus procedimentos operacionais. Por fim, anotamos o ideal de melhorar permanentemente o sistema de produção, retomando o pensamento toyotista de redução de custos de mão-de-obra e de manutenção técnica, ressaltando naturalmente a exigência de ganhos em produtividade.

Em consonância com Jean Pierre Durand, o trabalho mira, agora, as funções sociais que tais instrumentos descritos acima têm dentro de um contact center, haja vista que “são meios de fazer partilhar concretamente com os empregados subalternos os objetivos da empresa” (DURAN, 2003, p.144). A problemática se desenvolve da seguinte forma: é impossível que um funcionário seja contra qualidade nos procedimentos; é impossível pensar que alguém não queira aumentar a produtividade e os lucros para que a empresa permaneça ativa no mercado; em suma, ninguém dentro da empresa pode ir ao contra fluxo das exigências da demanda de mercado. Está desenhado, portanto, o cenário. Os operadores de telemarketing, através de reuniões administrativas e círculos de feedback (retorno, prover informação de volta), recebem, por meio de conteúdos técnicos, mensagens de objetivos econômicos, que em geral são ditadas a partir de acionistas e empresas que contratam determinadas células de atendimento.

A alteração das relações propõem uma “gestão participativa”, na qual o discurso do trabalho é modificado. A antiga visão do “chefe” some e em um contact center, por exemplo, é visível que operadores, supervisores, coordenadores e gerentes são, todos, subjugados pelo fluxo imposto pelo mercado quase insaciável. A mobilização de todos os funcionários em torno do objetivo quase que único de atender a demanda traz à tona o que Duran chama de “naturalização dos constrangimentos”, quando a exterioridade da pressão e dos procedimentos a serem seguidos é tão natural e independente de um só ser, que se torna “natural” a necessidade de se respeitá-los. O raciocínio segue a lógica de que o teleoperador não poria em dúvida a obrigação de vender determinada quantidade de produtos por uma rusga ou desafeto com seu supervisor direto, pois é notável, claramente, que tal gestor também segue ordens e imposições diretas de seus superiores.

Sai de cena, então, o posto fixo e individual do operário fordista e surge uma realidade de empreendimento coletivo, um trabalho em equipe. As equipes são recortadas de acordo com segmentos produtivos e, em nosso fio de trabalho junto aos telesserviços, isso fica bem explicitado através dos chamados “setores” que variam de acordo com sua objetividade dentro da cadeia: venda, fidelização, cobrança, atendimento, suporte técnico, reclamações etc, sendo cada uma destas equipes responsável pela qualidade do atendimento e quantidade de ligações recebidas ou discadas. A engenharia simultânea obriga cada setor a trabalhar em prol de seu sucessor, pois caso haja uma falha a penalidade do outro setor é imediata. É importante ressaltar também que o caráter polivalente do empregado é cada vez mais exigido, sendo inclusive fato que os melhores de cada grupo acabam por intervir em outros segmentos. No cotidiano de um call center, é prática da direção chamar o melhor atendente do setor de fidelização, por exemplo, para aplicar feedback nos atendentes de vendas, haja vista que irregularidades no momento de aquisição de um produto são sensíveis em ligações de pós-venda e controle de qualidade. Nota-se, também, setores nos quais “engenheiros” elaboram e testam novas fórmulas de atendimento e de abordagem que são transmitidas permanentemente à “linha de frente” para que sejam colocadas em prática. Outro acontecimento quase diário é a mobilidade interna do funcionário, entre setores e departamentos, e externa, entre empresas coligadas. Ambos procedimentos socializam os saberes, que caem em apropriação por parte da diretoria.

A consequência mais clara e a que mais traz implicações práticas aos centros de atendimento é o enfraquecimento de posições individuais, que somado às mobilidades descritas, resultam em aumento da substitutibilidade dos empregados em geral. A questão é fundamental dentro de contact centers atualmente e fonte de preocupações tanto por parte de empresas quanto por parte dos empregados. As primeiras pelo receio de perderem operadores treinados e polivalentes e os últimos pelo receio de que os operadores com baixa performance tenham que ser demitidos e substituídos em seus cargos. Esta última linha de argumento, inclusive, é objeto de ressalva por parte de Duran, que afirma que a organização neste formato eleva a pressão individual, pois as faltas, os atrasos e alguma queda de performance são diretamente sentidos pelo grupo como um todo, portanto o argumento da “naturalização dos constrangimentos” volta à tona e quem cobra este operário que destoa não é tão somente a figura do chefe e sim o grupo como um todo. Nas centrais de atendimento, o efeito desta força reside no fato de que, por exemplo, uma meta coletiva que valha um determinado valor de bonificação no salário pode ser não alcançada por razão da ausência ou da falta de competência de algum membro da equipe ou até mesmo que a carga de atendimento dobre em função destas debilidades.

E mais, ser colocado de lado pelo grupo e ser “assediado” por ele gera um nível de estresse e sofrimento que, em particular nos centros de telemarketing, é objeto de preocupação diária, pois a quantidade de operadores que sofrem de depressão e desânimo é preocupante aos recursos humanos das empresas. No tocante às condições de trabalho, é imprescindível citar Dejours em seu “A Loucura do Trabalho” (1992, p.62) “No centro da relação saúde-trabalho, a vivência do trabalhador ocupa um lugar particular (…) O aparelho psíquico seria, de alguma maneira, encarregado de representar e de fazer triunfar as aspirações do sujeito (…) As satisfações simbólicas: se tratam da vivência qualitativa da tarefa (…) é questão dos desejos ou das motivações”. O questionamento fica proposto através desta aparente contradição encontrada, pois o fluxo tensionado gera um teamwork que exerce influência retroalimentadora e, de algum modo, excludente.

O fluxo tensionado vai, assim, delineando-se nos telesserviços: cooperação estreita entre empregados e setores, que são uns clientes dos outros, característica que mantém a tensão do fluxo e a redução do custo da mão-de-obra. Pensar um fluxo tensionado obriga a pensar um redutor de custo de mão-de-obra, são objetivos indissociáveis. No decorrer da argumentação, Duran ainda vai propor outra contradição cuja resposta é muito cara aos call centers: como resolver a busca pelo máximo lucro, que reduz os custos da mão-de-obra e por consequência faz com que os grupos de trabalho não disponham de “recursos humanos em quantidade e qualidade suficientes para atingir suas metas”? Um problema que está na natureza do capitalismo. O questionamento teórico aplicado à prática trata do paradoxo de como fazer para manter operadores de telemarketing a baixos custos e ao mesmo tempo exigir cumprimento de metas e qualidade de atendimento. A resposta dada pelo autor e que explica muito do cenário dos call centers atualmente se chama “modelo da competência”.

Num breve relato fordista, retoma-se a política salarial: o pagamento era feito mediante o posto ocupado, ou seja, uma troca, uma simples correspondência entre tarefa e execução. Segundo Duran, “o aumento dos salários era coletivo, bastante ligado à política do Estado”. O novo modelo, e que vem a interessar profundamente a este projeto, discute a remuneração na direção de individualizar o salário, ou seja, uma realidade de quanto maior a competência em sua função, maior o retorno financeiro. E competência aqui remete também à disponibilidade de horas extras, atitudes de respeito à hierarquia e comportamento entre colegas de trabalho.

Certamente o cotidiano de um call center pode, e deve, ser retratado nas entranhas da competência, pois, o que está em jogo é um resultado, um número. É na postura do operador de telemarketing que residem suas possibilidades de ascensão financeira e empresarial. Sua competência ou não passa, neste ponto de vista, a não ser computada a partir de diplomas ou títulos somente e sim pela situação profissional. A proposta é a composição de uma dupla chave que inclui de um lado saberes e qualificação junto a atitudes e comportamento. A chave passa, inclusive, pela avaliação individual da capacidade de trabalhar em grupo e também a disponibilidade de “fazer algo antes que alguém lhe peça”, ademais de julgar a “sociabilidade” do operário tanto entre superiores quanto entre colegas.

O trabalhador de call center está, portanto, dentro desta lógica, uma vez que se verifica, empiricamente, que há a necessidade de cumprimento de objetivos aliado a “lealdade” em organizar-se para tal feito com todas suas capacidades. O trabalhador acaba por engajar-se com o grupo de modo a tensionar o fluxo e adaptar-se a cada novo momento. A “implicação constrangida” (Boyer e Durand, 1998) é o formato de comportamento que especialmente no Japão explica a aceitação das condições de trabalho e o desejo de permanecer na empresa em troca de melhores remunerações.

Nos demais países, Brasil incluso em função da proposta deste trabalho, o fator que vigora é o receio do desemprego que conduz o empregado a adotar tal comportamento de lealdade. A questão posta é a de que o operador de call center está vulnerável a desemprego a qualquer momento a partir de quando suas metas não são atingidas e que seu comportamento de lealdade para com a empresa não esteja em dia, seja através de faltas ou mau relacionamento com o grupo.

A força deste modelo está concentrada na chave núcleo/periferia que expõe o frio sistema de conservar com altos cargos e salários os operários mais fiéis junto ao núcleo e manter uma periferia de jovens ainda despreparados, com baixo reconhecimento e menor renda. Deste modo, o sistema permite “socializar” (grifo próprio) a periferia e moldá-la às condições postas. Exemplo claro deste cenário é o operador de telemarketing que aceita um maior número de tarefas em troca da esperança da mobilidade interna que pode vir através de uma promoção a um cargo de controladoria, administração, supervisão ou mesmo gerência.

O modelo não deixa espaço, portanto, para contestação ou resistência, já que a avaliação se torna individual e passa pela lealdade e cumprimento de metas. A princípio, e posto desta forma, ficaria reservado um espaço muito pequeno para ações de cunho sindical tradicional, pois toda a descrição até agora mostrou um teleoperador individualizado e até mesmo fragilizado perante o sistema. Nestes últimos instantes de reflexão, propomos que o espaço do sindicato não está, nos telesserviços, reduzido e sim transformado.

Seguindo a análise de Duran, o sindicalismo entrou nas últimas três décadas em uma crise devido ao declínio de sindicalizados e ascensão da globalização e fluxo tensionado, principalmente. O que realmente se nota é um novo sindicato que não pode mais se fechar em atrasos históricos. O sindicato está com uma roupagem de mais “antecipação”, segundo Duran. A propósito de nossa hipótese, elegemos o Sintratel (Sindicato dos Trabalhadores em Telemarketing) como base de argumentação e possível estudo de caso. Suas ações vêm a confirmar as palavras do texto de Duran, pois se verifica empiricamente que suas estratégias de atuação devem assemelhar-se a profissionalização das direções empresariais passando por gestão de obras sociais tais como amparo à educação profissionalizante do sindicalizado, promoção cultural através de eventos e parcerias e luta em conjunto com outros movimentos sociais (Movimento dos Sem Terra como exemplo). A atuação também está na arena jurídica contra a financeirização, uma vez que propostas de redução de carga horária, controle de rescisões fraudulentas, fiscalização acerca de assédio moral e manutenção do ambiente ergonômico de trabalho são constantes. Ganhos de salário, abonos, assistências médicas e alimentícias, regulamentações de área de atuação e convênios com clubes e faculdades também compõem a realidade do sindicato, que possui canais de comunicação de classe tais como site na internet, comunidades de relacionamento e até programa de rádio, criando ou fortificando laços entre os membros. Na prática é a união entre a sempre presente resistência defensiva do sindicato aliada a um novo cenário produtivo.

 

 

Referências Bibliográficas

 

DURAND, J. P. (2003), A refundação do trabalho no fluxo tensionado. Tempo Social: pp 139-158.

BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista. (1974) Nova York – MRP

GRAMSCI, Antonio (1934) Americanismo e Fordismo In: Maquiavel, a Política e o Estado Moderno: p 376

BEYNON, H. A destruição da classe operária inglesa? In : Revista Brasileira de Ciências Sociais . Fevereiro de 1995, número 27, pp 5-17.

DEJOURS, C. A loucura do trabalho. Tradução: A. I. Paraguai e L. Leal. São Paulo: Cortez- Oboré, 5ª ed., 1992.

BOYER, R & DURAN, J.P. (1998) L’après fordisme. Paris, Syros

SINTRATEL, http://www.sintratel.org.br/site/ em 1º de Dezembro de 2010

ABT, http://www.abt.org.br/institucional.asp em 1º de Dezembro de 2010

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